大企業では2020年4月から「同一労働、同一賃金」がはじまります。中小企業は2021年4月からと、1年遅れのスタートです。

最近の報道で、大企業でもこの対策が取られていない企業がまだまだ数多くあるとのことなので、注目度は上がる一方です。中小企業は「まだ1年ある」とお考えの経営者も多いかと思いますが、基本給や手当の金額の変更を加える場合、労働条件変更となるため、社員各人から合意等をもらうことも考えられます。

このような状況となると、金額の改定まで時間がかかり、設計から運用まで時間がかかります。従って、考える以上にスタートするまで時間がかかります。

同一労働、同一賃金に対する対応ですが、よくある質問が以下となっています。

「社員とパートの賃金格差がかなりあるのですが？」「パート社員に賞与や退職金はありませんが？」「具体的に、どのぐらいの格差を認められるのでしょうか？」、どこから手を付けていいのか？わからない状況が見受けられます。

同一労働、同一賃金の導入は、同一企業・団体におけるいわゆる正規雇用労働者と非正規雇用労働者の間の不合理な待遇差の解消を目指すものです。

正社員と仕事の内容や配置転換の範囲、仕事内容の変更の範囲が同じパート社員、契約社員、派遣社員について、正社員と比較して差別的な賃金とすることが禁止されます。具体的には、自社に正社員以外にどのような種類の従業員（契約社員、パート社員など）がいるのか確認することが必要です。

次に、正社員に支給されている賃金項目（手当や賞与、退職金など）の内、正社員以外には支給されていなかったり、計算方法や支給額が異なる賃金項目があるかどうかを確認します。

賃金項目（各種手当や賞与、退職金など）ごとに、正社員とそれ以外の従業員の待遇差がある場合は、その待遇差を合理的に説明できるかを検証し、説明できない場合は待遇差を解消することが必要です。

企業は「多様な」人材が活躍できるようにするためにどのような人事管理を構築する必要があるのでしょうか。

まず、仕事配分については、どのような制約を持ち、そのなかでどのように働き、キャリアを伸ばしていくのかを社員に「聞く」、それと業務ニーズを「擦り合わせる」、それによって仕事内容と働き方を「決める」ことが大切になります。また、業務ニーズとの「擦り合わせ」にあたっては、仕事配分を「見直す」ことも必要となります。

組織目標を実現するために、業務プロセスとそれを構成する業務を設計し、一つあるいは複数の業務を個人に配分することによって、社員の仕事内容を決定します。

この仕事配分を決めるプロセスを制約なく働ける社員を前提に行ってきたのであれば、プロセス全体を点検し、制約をもった「多様な」社員でも対応できるように仕事配分の決め方を「見直す」ことが必要になります。

制約なしに働ける社員であれば、「聞く」「擦り合わせる」「見直す」は必要なく、社員は業務ニーズに合わせて柔軟に対応してくれます。

しかし、様々な制約を背景に、希望する働き方が社員によって様々なのであれば、この「聞く」「擦り合わせる」「見直す」「決める」が必要となり、それらを実行することによって人材活用力を高めることに成功した企業は少なくありません。

これまでフルタイムを前提にした仕事内容を、短時間勤務でも対応できるように見直し、パート等の人材を確保できるようになった企業。

女性でも基幹的業務を継続できるように仕事配分を工夫し、女性の定着と活用に成功した企業。業務プロセス全体を点検して、仕事の効率性をあげることで長時間労働が是正され、「多様な」社員が活躍できる職場環境を整備した企業。

このように具体的な対応は企業によって様々ですが、「聞く」「擦り合わせる」「見直す」「決める」を的確に行うことが、これからの人材活用力向上において重要になります。

有能な人材を確保し、人材を有効に活用することで、企業は競争力を高めることが出来ます。この能力が「人材活用力」です。

いま、わが国の企業は厳しい市場環境のなかで経営の高付加価値化を求められていますが、それに対応にするためには、付加価値の源泉がヒトであることを理解し、人材活用力を高める必要があります。

人手不足が深刻化するなかで、様々な制約を抱えた柔軟な働き方を求める「多様な」人材が増えていることを考慮すれば、人材活用力を高めるためには、この「多様な」人材を有効に活用する能力を高めることが必要になります。

しかし、付加価値の源泉ともいえる基幹的な業務に従事する社員は、働く時間や場所に制約のない人材であるという、これまでの前提に立っているようでは、「多様な」人材を有効に活用することは難しい。

これが、これまでの「働き方改革」と大きく異なる点です。目指すべき基本的な方向は、様々な制約を持つ社員がそれらに合わせて「多様な」働き方ができ、働き方に関わらず十分に能力を発揮できるよう、企業が社員の能力を有効に活用することです。

つまりこれまでの制約がない働き方をする社員に基幹的な仕事を、制約があるため「多様な」働き方をとる社員には周辺的な仕事を任せるというやり方を変え、制約があろうとなかろうと、能力があれば基幹的な業務を任せる人事管理の構築が求められています。

せっかく長い期間をかけて育てた女性社員が、出産・育児等の理由で働き方が制約的になり、長い時間働けなくなったからということで辞めていく。

パート社員だからというだけで、豊富な経験をもち、基幹的な業務を担う能力をもつパート社員にも定型的な仕事しか任せない。このような状況を改善し「多様な」人材が活躍できる人事管理を構築する。これが、これからの人材活用力向上策のポイントであり、最近よく聞くダイバーシティ・マネジメントは、このためのマネジメントなのです。

生産性を高めるために社員の働き方を見直す、つまり「働き方改革」を行う。これは、企業がいつの時代も取り組まねばならないことであり、これまでも企業はそうしてきたことと思います。

それにもかかわらず、なぜ、いま「働き方改革」が注目され、企業は「働き方改革」に取り組まねばならないのか。それは、これまでの「働き方改革」といま求められている「働き方改革」が「違う」からということに他ならない。それならば、その「違い」とは何なのか。「働き方改革」が注目されている理由に、政府が推進しているということも挙げられるが、それだけでは「政府に付き合う」という一過性の現象に止まることになります。

しかし、これほどまでに広く浸透しつつあるのは、企業が「働き方改革」に取り組まざるをえない、これまでとは何が異なるのか。それを正しく理解しないと、企業が「働き方改革」を自らの課題と捉え、改革に本気になって取り組むことにはなりません。

政策の体系は、わが国の経済が成長するためには、労働力を増やすか労働生産性の向上を図ることが必要です。前者については、少子高齢化のなかでは労働力の増加が望めないため、これまで働いていなかった女性、高齢者等の「多様な」人材を活用することが、後者については、これまで以上に人材を有効に活用することが必要になります。

この人材活用に関わる2つの要請に応えるためには、企業は、「多様な」人材の多くが制約をもった人たちであることを理解し、彼ら(彼女ら)が制約のなかでも能力を十分に発揮できるように、「適正な」労働時間と「柔軟な」働き方で「適正に」処遇される人事管理を構築する必要があります。「適正な」労働時間には時間外労働の上限規制等の政策が、「柔軟な」働き方には女性が働きやすい職場環境を整備する等の政策が、「公正な」処遇には非正社員の処遇改善のための「同一労働同一賃金」の政策が対応しています。

物事には全て「目的」と「手段」と「結果」があります。

この3つの中で最も重要なのは、言うまでもなく「目的」です。というのは、目的が不純であれば、そのための手段も当然不純となってしまうからです。

不純な目的と手段で達成された結果が、世のため人のためになるはずがないといえます。一時は市場をごまかせても、そうした経営は直ぐにメッキがはがれてしまうことは歴史が証明しています。

企業経営で目的を示すものは経営理念です。経営理念は、その企業の存在目的を、社内外の関係者の簡潔に示したものです。もう少し具体的に言えば、わが社は何のためにこの世に生まれたのか…、わが社は何を通じて社会に貢献するか…、といった存在価値を示した宣言文といっても良いと思います。

良い「経営理念」の策定と全社員への浸透は極めて重要です。それもそのはず、経営理念とはすでに述べたように、その企業の存在目的であり全社員の言動のよりどころだからです。もしも経営理念がなければ、その企業はまるで方向舵を持たず、走っている飛行機や船であり、そこに同乗している人々は、夢と希望もなく毎日毎日、不安だけが蓄積されていくからです。

経営理念の策定は言うまでもないことであるが、実はわが国中小企業とりわけ小規模企業に限って言うと、経営理念の策定企業比率は30％も満たないそうです。ここにこそ、中小企業問題の本質的問題があるといえます。

経営理念は策定されていればいいというものではありません。より重要なのはその内容である。つまり、その中に何が盛り込まれているかです。

業績が安定的に高い「よい企業」は、経営理念がいい。よい経営理念とは「社員やその家族はもとより、顧客や取引先・地域社会を幸せにしたい」という内容が本文または行間にあふれています。

まさに「よい会社にはよい経営理念」が存在しています。その意味では元気のない企業の疑うべきことは経営戦略ではなく経営理念といえます。

パワーハラスメントの防止が法制化されました。

2019年5月29日に労働施策総合推進法の改正が国会で成立し、その中に盛り込まれました。改正法は公布（6月5日）から1年以内に施行されます。おそらく2020年4月1日だと思います。パワハラ対策は新たな局面を迎えることになります。

さて、パワハラ対策が喫緊の課題であることは、皆様も日々感じていることと思います。

職場のいじめ・嫌がらせに関する労働相談は年々増加しており、厚生労働省に寄せられる労働相談の中で最も多くなっています。

また、同省の2016年度の実態調査によれば、過去3年間にパワハラを受けたことがあると回答した労働者は32.5％に上り、パワハラの事件が報じられることも後を絶ちません。まさに「待ったなし」の状況です。

しかし、職場の典型的なハラスメントであるセクシャルハラスメント（セクハラ）、マタニティハラスメント（マタハラ）及び育児介護ハラスメントと異なり、パワハラについては防止等に関する法律の規定が存在しませんでした。よって、対策を進めている企業とそうでない企業でかなりの差があったと思われます。

もちろん、パワハラが発生すれば、企業は使用者責任（民法715条）等を理由に賠償責任を負うことになりますが、なかなか実感がわかないという面もあると思います。そこで、今回の法制化が大きな意味を持ちます。

今後の企業の義務は、研修や相談体制の整備といった基本的なことを粛々と進めることです。パワハラ問題の深刻さを考えれば決して時期尚早ではない（これらを行う必要が「ない」と言える企業は皆無でしょう）。

パワハラ対策は、紛争の発生(企業の法的責任)を防ぐだけでなく、職場の雰囲気を改善し、組織としての生産性を向上させ、離職（人材の流出）を防止すること、そして、加害者に自分の誤りを気付かせ、改善を促すことなども期待できます。

要するに、パワハラ対策は経営にプラスの効果をもたらし、企業の利益に繋がります。

明らかに社会的・倫理的に許されないことだとわかっていても“お願いだ”と言われて黙っていることにした。しかし結局、表に出てしまい皆が処分を科せられることになってしまった、ということが現実に起きています。

しかし、そうなってから“だからあのときちゃんとそう言っておいたのに”と言っても、一緒に隠した罪から逃れることはできません。知ってしまったらどうするか、大変厳しいことですが、腹をくくって自分自身の考えを確立し、決断しておかなければなりません。

不祥事の際には、トップは知らず現場の判断だった、という釈明がよく行われます。あのような不祥事は特殊な例だから、とは言っていられません。多くの人が“まさか”とか“うちにかぎって”と思っています。

しかし突然、自分たちが渦中の人になってしまうのです。誰にでも迷いは常にあります。

社会的・倫理的に反する行為が明らかになる前に必ずそのもとになるシグナルが出ているはずです。

もしあなたの周りでそのような兆候や噂、疑問があれば、あなたは注意深く行動しなければなりません。兆候や噂、疑問を謙虚に受け止め、偏見なく事実を集め、現実を正しく認識することです。

仕事の方針、判断が誤った方向に行きそうなとき、あなたはどのように行動すればよいでしょうか。誤った方向に対し、反対しようとする人が誰なのか、その人は人の言いなりではなく、何によって行動しているのかを見ておくことが必要です。

そして、あなたの考えと近い人と新しい友人を作る気持ちでコミュニケーションをとりましょう。部下についても同じです。

きちんと筋の通っている人の意見には、耳を傾けるようにしましょう。多くの人と語り合い、あなたの考えを確立することが大切です。

噂や兆候が現実になってからでは遅いのです。

常識というモノサシがズレていないか、常識的に考え、行動するという意志が弱くなっていないかなど、当たり前のことを総点検しなければならないのです。

今や日本のあちらこちらで、人生100年時代と言われます。

終身雇用はもはや終身では無く、政府が今年5月に出した成長戦略の実行計画の骨子では、企業が65歳から70歳までの就労機会確保を促すために、定年廃止や定年延長と並んで「個人とのフリーランス契約への資金提供」という選択肢が入りました。

定年後のセカンドキャリアでは、誰もが特定の組織に属さない働き方、つまりフリーランスになり得る可能性があります。定年を待たずとも、価値観の多様性やキャリア自立志向の高まりを受けて、副業を含むフリーランスのワークスタイルを志す人がミレニアル世代を中心に増えています。

スマートフォン1台あればどこでも働けるため、独立や開業の敷居やコストは急速に下がりました。

厚生労働省のモデル就業規則の改定により2018年は副業元年と言われ、今年5月の日本経済新聞調査では、アンケートに回答した企業の5割が副業を認めるようになりました。

会社員と比較して脆弱な社会保障や、契約トラブルといったフリーランスの課題を解決すべく厚生労働省や公正取引委員会が議論を進めていたり、賠償責任保険や所得補償制度、健康診断の優待等の福利厚生を提供するフリーランス協会のような非営利団体が出てきていることもあり、今後徐々にフリーランスを取り巻く環境は整備され、人口も増加していくと考えられます。

働き手側の環境が整備されている一方で、副業人材を含むフリーランスの受け皿となる仕事はまだ全国的に見ると十分ではありません。

国内で、自社の雇用関係にある者以外の外部人材を活用している企業はまだ2割以下です。

そもそも外部人材を活用できるという発想がない経営者が大半であるし、個人への発注をリスクと捉えたり、人材管理の複雑性が増すのではないかと腰が重たく感じたりする企業も多い。

しかし、個人と企業が様々な接点で繋がり、組織の壁が融解していく社会では、人材獲得の方法も多様化して行かざるを得ません。

高齢化は要するに、社会を「支える」人が相対的に減り、「支えられる」人が増える事を意味します。

高齢者向けの公的な社会保障給付を削減しても、「支えられる」人の人数がそのままであれば、私的な扶養コストが増えるだけで問題解決されません。

高齢化の圧力に対抗する最も有効な手段は「支える」人を増やし、「支えられる」人を減らすことです。

両者のバランスが改善しない限り、私たちは、自分たちの幸せを維持するためには将来世代に残すべき富に手をつけるしかありません。

これは、社会の持続可能性を損なう選択です。高齢者の就業促進は、社会保障や財政の収支改善のために必要というより、社会全体の持続可能性を高めるためにこそ必要です。

政府は、「一億総活躍」というスローガンを掲げています。

高齢化の圧力に屈しないためには、働ける人はできるだけ「支える」側にとどまっていただこう、というこの考え方は決して間違っていません。

ところが政府から提案されている改革案は、今のところ繰り下げ支給の年齢上限の70歳超への引き上げだけです。

一方、就業促進に最も直接的に働きかける、支給開始年齢の引き上げは封印されています。また、就業にブレーキをかける在職老齢年金の廃止についても、政府はかなり消極的です。

このうち、支給開始年齢の引き上げは政治的な争点になるテーマであり、他の先進国でもかなり長い時間をかけて解決されてきました。

日本の支給開始年齢は他の先進国より若いが、政府が引き上げに慎重になるのも無理はありません。

マクロ経済スライドの仕組みがあるから、支給開始年齢を引き上げても年金財政には影響しないという理屈も良く持ち出されます。この理屈そのものは正しい。

しかし、高齢者就業、さらに言えばマクロ経済全体の供給能力という観点、要するに社会の支え手をどう増やすかという観点から年金制度をどう設計するか、という重要な議論までもが脇に追いやられています。

青森県に恐山という供養のお寺があります。

そこでは、亡くなられた方のお名前と命日そして一言メッセージを書いた石を持ち込んで、その石を寺の境内に置いて帰ってくるというのが供養の方法の一つだそうです。

その一言メッセージにはどんな言葉が書かれていることが多いと思いますか。

私はこの話を聞いてパッと「ありがとう、かな」と思いました。

日本人が一番好きな言葉が「ありがとう」だと聞いたことがありますし、日本人は「感謝する」ことに非常に価値を置くと思っていたからです。

ところがその「ありがとう」という言葉は2番目に多いメッセージだというのです。

では、一番多いメッセージは「また会いたい」なのだそうです。だからこそわざわざ供養に行きます。

「ありがとう」というのは非常に強くて優しい言葉です。

しかしそれ以上にもっと強くてもっと優しい言葉があることを、私はこの時知りました。

仕事をしていて誰かから「ありがとう」と仰っていただけるのは、それこそありがたいことです。

しかし、「またあなたに会いたい」「またあなたと一緒に仕事がしたい」と言われるような仕事をすること。それは「ありがとう」と言われる仕事をするよりも難しいことなのかもしれません。

そんな社員でいっぱいの組織にすること。そうすれば、必然的にその組織は継続するでしょう。

組織の最大の目的は続くことです。でもそれは、私たちが生きる意味を問うとき、もしかしたら目的ではなくて、それすら手段なのかもしれません。

人はなぜ生きるのか、人はなぜ働くのか。

人はなぜ組織をつくり、組織に所属するのか。

目は、世界をしっかりと見ることができる。耳は、大切なこと真実なことを聞きとることができる。

口は、見たこと聞いたことを伝えることができる。足は、あなたを待つ人のところへ連れていってくれる。

手は、困っている人を助けることができる。頭は、自分にできることを考えつくことができる。

心は、相手の気持ちを感じとってあげることができる。

今年小学校に入学する子供たちの約半数は、今この世に存在しない職業に就くそうです。

今、この世にある仕事の48％は、20年以内にAIに置き換わるという試算も出ています。実際、囲碁や将棋の世界では、人間の知能を超えています。こんな時代にあって、パターン化できる情報処理や、複雑な情報を元にした分析業務や理論性が必要な判断業務は、今後、むしろAIに積極的に委ねていくことが促進されていくことになるでしょう。

だからこそ、私たち人間は、これらAIを手段として活用しながら、自らの人生をどのように描いていくのかを自ら意思決定する力が真に問われていくのではないでしょうか。

人は人生や仕事で様々な節目を経験します。そのときに、自分がどう生きたいのか、どこへ向かおうとしているのか、じっくり考えて決断することが大切です。

その決断までAIが代わってやってくれるわけではありません。AIは所詮、ツールであり手段であって、目的をもって、生き、働くのは自分自身です。

上司は、自分のキャリア・デザインだけでなく、部下一人ひとりのキャリア・デザインにも関わる立場にいます。縁あって会社に入り、上司と部下の関係になった分けですから、一人ひとりのデザインしたキャリアが実現できるようサポートする役割でもあります。部下の社員が「この会社に入って良かった、この部署に配属されて良かった」と思えるような組織にしていくことが、上司の役割です。そのために、上司にビジョンとロマンが必要です。すなわち、自分たちも顧客・取引先もWin－Winの関係になれるような組織にするためのビジョンと「ここをこんな会社にしたい、こんな部署にしたい」というロマンを描くこと。上司が「こういうチームにしていこう」という明確な方向性を示さなければ、部下はどっちを向いて仕事をしたらいいかわからなくなります。自律型部下育成の第一歩は、上司自身の自律性から生まれます。

休日や年次有給休暇の相談が激増しています。

そもそも我が社の「休み」をどうするか？の議論です。5年以上前までは年間105日、1日8時間、年休は病欠時に少し取得するといった中小企業がスタンダードでした。

ですが、状況は一変しました。最大の要因は深刻な求人難・売り手市場にあります。昨今の求職者はネットの検索でバッサリと休日の少ない会社を排除するようになりました。どんなに良い会社でも休日数が一定レベルでないと戦う土俵にも立てません。

110日未満の休日数の会社は回避される傾向を感じます。また、国民の祝日がドンドン増加する傾向があります。

日本は働き過ぎだなどと騒がれますが、実は世界で最も祝日が多い国です。さらに、2019年4月1日から年次有給休暇の強制付与制度が開始されます。有給休暇付与日数が10日以上の者には、付与日から1年以内に5日間は必ず取得させる義務を使用者が負います。これは管理職であっても、また医師であっても、運送業のドライバーであっても適用は除外されないことがポイントです。違反した場合は罰則として対象労働者一人につき、30万円以下の罰金になります。

政府は安心して働くことのできる職場環境整備で、2020年までの目標として年次有給休暇の取得率70％を目指しています。休日はドンドン増やすことが求められ、パートタイマーを含め年次有給休暇の取得がより一層進みます。

経営者は5年後に年次有給休暇の消化率が70％以上である前提で、人が採用できる初任給に加えて、人が採用できる休日数を設定しなければなりません。人手不足の時代において、時短をせまられ、休日増もせまられます。中小企業にとって極めてハードルの高い難問です。

違う側面からみると生産性の向上も不可欠です。アメリカを100とした場合に建設業で約73％、その他製造業で約48％、卸売・小売で約33％となっています。

この現状をどう考えますか？